| 2011年7月，在中铝“优化发展”的改革精神指导下，按照山西分公司管理发展的战略部署，结合“运营转型”提高生产综合效率的推进要求，中铝山西分公司原来的一二三四厂合一，新的第一氧化铝厂应运成立。成立后的新第一氧化铝厂聚四个厂生产能力与一体，具有从原料到商品的系统生产职能，是山西分公司氧化铝生产经营的主战场，担负着危机严峻形势下扭亏为盈的生存重任和构架优化发展的历史使命，在借助中铝第一批推行的“运营转型”实践中，彰显着勃勃生机和生产经营的良好态势。
注入全新理念 指导行为运营
理念是行动的指导，在分公司多年的生产经营中，经济生产、效益最大化、环保生产是与时俱进管理理念的诠释，而运营转型的“精益”核心理念，与公司的管理既有兼容并蓄的一面，又有全新的内容注入，但理念的注入不是一蹴而就的。新第一氧化铝厂在运营转型体系的设立和研判中，把“精心、精细、精品”的三精生产管理精髓，以宣传发动、实践落实、深入的循序式注入生产管理中，让精心的态度、精细的过程、精品的成绩，在追求经济效益的生产经营目标中，变为日常生产活动和经营管理的行为，使全新理念渐进地根植于过程管理，逐渐变为员工的意识形态和具体行为。同时以诸如生产波动、指标不合格、工作不饱满等意识淡薄的隐性浪费，更甚于过度加工、过量生产等显性浪费的经济理念，强化员工精益生产意识和行为指导，逐步适应“存在不一定合理、经验不一定科学、传统不一定真理”的认识，让运营的“精益”转型理念，在“消除浪费、创造价值、持续改进”的不断深入中，奠定全面全方位的持续改进的管理变革。
B 管理架构的优化是运营转型中职能分配和流程设置的关键，是运营系统、理念和能力的载体，第一氧化铝厂在山西分公司优化发展的战略部署下，以缜密、严谨、科学、经济生产为前提，于去年10月下旬根据业务性能、工艺性能、工作职能，切合提高生产效率和运营转型的实际要求，进行了前所未有的“构架优化发展大势，业务重组流程再造”历史性管理大改革——将原来一车间、二车间、三车间等23个车间，重新划分为原料、矿制、烧成、沉降、溶出、蒸发、焙烧等13个车间，将原有的13个科室合并为8个科室，机构、科级职数分别压缩了44.7%、28%，实现了2000多人大团队的管理架构、劳动组织的精简和优化，适时赢得了生产经营的管理架构和转型架构的同频共振，迈出了山西分公司管理改革优化发展的坚实一步。
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